隨著近日在廣州推出自主品牌洗衣機，美的在白色家電領域的布局宣告完成。美的起家于小家電，致富于空調，后通過控股、收購等方式向冰箱、洗衣機領域擴張。至此，美的旗下已擁有美的、華凌、榮事達三大品牌，橫跨整個白電領域，成為繼科龍之后我國白電領域第二家實施多品牌、多領域擴張的家電產業集團。{TodayHot}

    美的大白電布局的序幕剛剛拉開，從原先的小家電、空調向整個白電領域的跨越，面臨著資金鏈、人力資源、管理模式、渠道擴張等多方面挑戰。

    資金鏈挑戰

    早在美的對外宣布白電布局之前，就已經做好了資金方面的規劃——與高盛集團達成協議，引進其作為戰略投資者，解決了企業短期擴張中的資金瓶頸。 {HotTag}

    然而，單純引入海外投資者，并不能一勞永逸解決企業發展過程中的資金瓶頸。海外投資機構“只看結果、不重過程”的操作模式，對于正處于動態變化、發展轉型中的中國家電業而言，潛藏著一定風險。隨著美的市場線在產品線的延伸中不斷擴張，需要的資金也會成倍增加，收益周期將會被不斷拉長。一旦企業贏利水平無法達到海外投資者的預期，雙方的合作將面臨挑戰。

    此外，美的作為上市公司，整體規模有限，家電板塊也不在股市投資者的追捧之中。因此，海外投資機構、銀行借貸這兩條道路對美的發展而言屬短期行為，更需要企業完善自身的造血功能。

    時間成本

    多年來，美的發展一直局限于小家電和空調兩個領域，并在這兩個領域建立了較強的競爭優勢，品牌影響力、市場份額都處于領先地位。但是，小家電行業容量大但市場分散，影響力弱。因此，美的原有品牌影響力短期內無法形成對冰洗市場的有效輻射。同時，我國原有的冰洗市場格局相對穩定、品牌集中度高，冰箱市場“四大家族”，洗衣機市場“五朵金花”，主導著市場，這對于美的不是好消息。

    此外，盡管美的通過資本運作實現了對華凌、榮事達的收購，但在人員重組、文化整合上卻有待時間磨合。華凌為國有企業，榮事達是中外合資企業，而美的則是民營企業，三種環境，文化氛圍等因素顯然不是通過重組與裁員就能解決的。

    更加不容忽視的是，隨著美的大白電布局的完成，企業管理水平和組織架構面臨重大變革和轉型，以方洪波為首的MBA職業經理人團隊不僅需要對全局做有力把握，更需要擁有國際化的視野與能力。這同樣需要時間。

    渠道整合成本提高

    上述問題對于美的而言，都可以花時間磨合和調整。美的眼下當務之急是建立一套與產能規模相配套的市場營銷網絡。

    在目前我國家電渠道競爭白熱化的背景下，一方面是現代連鎖與傳統渠道的博弈，另一方面則是現代連鎖企業之間的比拼。一大批中小經銷商被市場淘汰出局，最終涌現了國美、蘇寧等渠道大佬。它們的發展很大程度上依賴于對上游供應商的利潤擠壓。因此，制造企業目前進入新領域所需支出的市場營銷網絡成本，較前幾年要翻二番以上。這將是美的在洗衣機、冰箱市場發展途中最大的攔路虎。

    由于空調銷售季節性明顯、服務要求高，致使其現有營銷網絡自成體系，缺乏與冰洗產品的銷售網絡進行共享的基礎。

這也是多年來，格力雖然離開國美等連鎖賣場，卻能通過傳統經銷商網絡實現穩定增長的根源所在。原本屬于華凌、榮事達的營銷網絡，存在著與美的品牌定位的差異化。美的品牌的冰洗產品最終只會定位于中高端，而華凌、榮事達則是中低端。因此，短期原有的營銷網絡亦不能全部通用。
    日前，格蘭仕、美的、志高等企業，已經開始了新一輪的渠道變革之路。在一些省份出資與區域商家共同組建銷售公司，然后由銷售公司負責區域市場的拓展，從而規避廠家直接與連鎖賣場的合作，讓渠道拓展更專業化。

    因此，短期內，美的如何構建冰洗產品的市場營銷網絡，是依賴現代連鎖還是實施區域合資銷售公司？都還沒有定論。

    四領域平衡需智慧

    美的集團如何平衡和規劃好三大品牌、四大領域，需要智慧。之前，同為廣東企業的科龍集團旗下擁有科龍、容聲、華寶、康拜恩四個品牌。由于經營不善，并沒有發揮多品牌的經營優勢。相反淡化了科龍的整體競爭力。

    眼下，美的集團面對旗下的美的、華凌、榮事達三大品牌，雖然在推廣主體上是以美的品牌為主，但后兩個品牌在冰箱、洗衣機行業內都建立了較強的影響力，舍棄這兩個知名品牌，無疑是種資源浪費。因此，美的眼下并沒有放棄多品牌經營策略，但如此一來，資源如何平衡、市場如何規劃、產品如何分類等一系列問題迎面而來。

    同時，對于空調、冰箱、洗衣機、小家電這四大領域的投入和發展，美的又該以何種姿態應對？原先在空調、小家電領域積累的管理、操作經驗，能否迅速向冰洗行業輻射；在冰洗市場的操作過程中，能否迅速尋找到最佳狀態，將在很大程度上決定美的大白電布局的成敗。